要開發和培訓人才，包括開發自己
政府各部門彼此間政策及資源整合的問題，長期以來為許多人所批評，公部門對此問題的回應也莫衷一是，各有各的理由、說法。
雖說其中有許多彼此糾纏不清的問題，但多是由於各部門不能或不願互相瞭解所引起的。
造 成各部門間不願意相互瞭解的原因有許多可能，可能是由於業務、學科不同所引起專業上的隔閡。可能是害怕別人的表現，會突顯自己某方面知識不足及規劃缺失， 進而影響自己在組織內或學術界的地位。可能擔心自己的專業知識或政策規劃過於陳舊過時，無法面臨民意的檢驗或其它專業者的考驗。
不 管是什麼原因，公部門各局處彼此間「橫向的聯繫」以及與非營利組織間「縱向的交流」是需要加強的。在公部門、學者、專家及非營利組織所形成社造的群體協作 組織內，若彼此之間「都不瞭解在做什麼」，「不知道要怎麼做」、「不知道為什麼要這麼做」、「不知道彼此的期待」，如此必然導致協作系統內彼此間角色混 亂，資源間引發的衝突，如此狀況更徨論相互之的信任、信賴關係建立。
如 果公部門、學者、專家及非營利組織、如果繼續不承認現行政策上有這些「問題」的存在，如果手握資源的即得利益者，眼界上還是熱衷於小團體相互取暖、搞自我 迷信以鞏固自身利益、卻仍舊不願去面對、傾聽其它人們所提出的觀點和內容，如果公部門各局處依然不能拋棄「業務本位主義」，以「開闊寬廣的思維」來規劃整 體政策的執行，使目前「肢離破碎」的政策混亂狀態有所改善，那麼，這些「問題」是永遠會存在的。
我為什麼生氣？是因為我必須明確的表現出我的價值觀
引用日本知名行銷顧問公司softbrain前董事長宋文州的話：「我為什麼生氣？是因為我必須明確的表現出我的價值觀。價值觀代表的是理念及原則。」
為什麼有許多的政策、計畫，政府宣傳內容多好、實施多周詳、創造多高的效益，協助了多少民眾，但是民眾卻無法感受不到所說的。
我 想其中原因及問題有許多，「回應對像資訊內容是否正確的傳達」為最大的問題，也就是我們常說：與實情產生「脫節的狀況」。一般政策的制度決策者，多為組織 體系中位階較高的層級，真正實際推動、執行政策管理者，通常為組織體系基層。因此制度決策者所得到推動、執行政策的成效及輿情反應資訊，多來基層體系「過 濾後」所回傳的。若回傳的資訊有誤，則當然制度決策者的判斷也會產生誤差，也就無法對政策制度來做出調整，使政策計畫更能貼近實際所需。
當 然許多勵志格言說：「凡事要向前看、不要受負面情續影響」，「不隨意批評別人、保持積極進取的人生觀」等，這些想法當然是的正確，筆者也百分之百的認同。 優秀的人批評的對象，多為地位比自己高或差不多，而且價值觀不同的事物，以就事論事的態度來做評論，並非以大欺小的去批評比自己弱勢的人。一個制度決策 者，要擔負起的是成敗之責，對回應所抱持的態度、意見應該是建議而多過於誇讚。就像是，如果身旁每天都是一群人，天天誇讚你多優秀，思考多麼完整，決策多 麼英明，而不把真實的狀況及問題做出回應，決策者如果也樂於沉淪於小團體歡樂中，到最後政策失敗不可挽救時，受傷最重的還是決策者。
表達的不滿，是在希望能有解決問題的開端
我 們對問題所表達的不滿，以及針對問題所提出具體的建議改善方案，出發點及動機，是在希望「能有解決問題的開端，而不是對個人或組織做人身攻擊。」常常在各 種提出檢討問題的會議上，我們常見到當所提出的問題及檢討建議，主管機關的主辦單位，或該問題該負責的廠商，不願意接受、面對檢討或深怕承認規劃有誤時， 常就把所提問題建議者，把他歸類為情緒不滿或有其它目的，或模糊問題焦點、冷面以相對的，甚至有「因人廢言」的態度，藉此以迴避問題，保存其自我所認知的 「自尊顏面」，這些都是不健康的現象。
誠實才是面對問題、解決問題最好的態度
記得許多政治人物說過：「誠實才是面對問題、解決問題最好的態度」。面對檢討的建議不要因人廢言、輕藐以對，許多優秀的管理者是善用不滿，來創造出偉大的成果，迪士尼樂園的誕生就是最好的例子。
華 德迪士尼有次與孩子們一同去某個遊樂園玩，雖然孩子們玩的很開心，但是與遊樂園內其它大人們閒聊，發現大人們覺得對遊樂園設施諸多不滿及抱怨，一點都不覺 得好玩，於是他想：「難道不能有個讓大人小孩都能夠盡情享受歡樂的遊樂園嗎？」因為善用這些不滿的想法，於是今日全球知名的迪士尼樂園因此誕生，也如當初 華德迪士尼的期望。
這態度不只是在企業，我們期許公部門、學者、專家及非營利組織也能亦同，我們相信，只要大家一同努力，持續往正確的方向進行，社造政策的前景還是很美好的。
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